采购实战进阶04 | 品类管理进阶：从分散采购到品类策略的5步落地法

很多企业的采购，还停留在"哪个部门要什么，就买什么"的分散采购模式。每个部门各自采购，各自找供应商，价格谈得高低全看采购人员的个人能力。结果就是：同一种物料，A部门买10块，B部门买12块，C部门买15块，光内部比价都能省出一大笔钱。

这就是为什么越来越多的企业开始推行"品类管理"——把采购物料按品类进行集中管理，用专业的人做专业的事，实现规模效应和专业化分工。

今天我们就来聊聊品类管理的5步落地法，帮你从分散采购升级到品类策略。

一、什么是品类管理？为什么要做品类管理？

品类管理（Category Management），简单说就是：把采购物料按品类进行分类，每个品类由专门的采购人员负责，制定专门的采购策略，实现这个品类的最优采购。

为什么要做品类管理？

1. 规模效应：把分散在各部门的同类采购需求集中起来，形成规模优势，提高议价能力
2. 专业化：每个品类的采购人员专注于一个领域，成为这个领域的专家，比"什么都买一点"的通才更专业
3. 标准化：统一采购标准、统一供应商、统一流程，提高效率，降低管理成本
4. 数据驱动：按品类分析支出，找到降本机会点，制定针对性的策略

品类管理 vs 传统采购：

• 采购方式：传统是按需采购各自为政，品类管理是集中采购统一策略
• 人员配置：传统按部门分配，品类管理按品类分配
• 供应商管理：传统分散管理数量众多，品类管理集中管理优化结构
• 成本控制：传统单点比价，品类管理全品类战略降本
• 数据支撑：传统零散不完整，品类管理系统化结构化

二、第一步：支出分析——先搞清楚你到底买了什么

做品类管理的第一步，不是急着分类，而是先做支出分析——把你过去一年的所有采购支出，按品类、按部门、按供应商拆解清楚。

支出分析要回答的核心问题：

1. 买了什么？哪些品类？各占多少金额？
2. 花了多少钱？总支出是多少？各品类占比如何？
3. 从谁那里买的？各供应商的采购金额是多少？集中度如何？
4. 谁在买？各部门的采购支出是多少？
5. 趋势如何？过去几年的支出变化趋势是什么？

支出分析的产出：

• 支出帕累托图：哪些品类占了80%的支出？
• 供应商集中度分析：前10大供应商占了多少采购额？
• 品类支出明细：每个品类的具体支出情况

实战案例：某企业做支出分析后发现，全年采购支出5个亿，其中IT设备采购占了8000万，分散在15个供应商手里。最大的一个供应商只占了15%。这说明IT设备采购非常分散，有很大的集中采购空间。后来企业把IT设备集中到3家供应商，整体采购成本下降了18%。

三、第二步：品类划分——怎么分才合理？

支出分析做完后，就可以开始划分品类了。品类划分不是随便分的，要遵循一定的原则。

品类划分的原则：

1. 相似性原则：用途相似、技术相似、市场相似的物料归为一类
2. 规模原则：每个品类要有足够的采购规模，值得专门管理
3. 管理便利原则：品类划分要便于管理，不要太细也不要太粗

常见的品类划分方式：

• 直接物料：原材料、零部件、包装材料等直接进入产品的物料
• 间接物料：办公设备、MRO（维护维修运营物料）、服务等不直接进入产品的物料
• 资本性支出：设备、厂房、IT系统等大额投资

四、第三步：品类策略——不同品类，不同打法

品类划分好之后，就要为每个品类制定专门的采购策略。不同的品类，市场结构不同，采购策略也应该不同。

经典的卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）：根据"采购影响"和"供应风险"两个维度，把采购物料分为四类：

1. 杠杆型物料（采购影响高，供应风险低）

• 特点：市场供应充足，供应商多，金额大
• 策略：集中采购，利用规模优势压价，保持多家供应商竞争
• 例子：标准件、办公用品、通用原材料

1. 战略型物料（采购影响高，供应风险高）

• 特点：金额大，供应风险高，对企业影响大
• 策略：和供应商建立战略合作伙伴关系，长期合作，共同发展
• 例子：核心零部件、关键设备、独家技术

1. 瓶颈型物料（采购影响低，供应风险高）

• 特点：金额不大，但供应风险高，容易被卡脖子
• 策略：降低依赖，寻找替代方案，增加安全库存
• 例子：独家供应的小零件、特殊规格的材料

1. 常规型物料（采购影响低，供应风险低）

• 特点：金额小，供应充足，标准化程度高
• 策略：简化流程，自动化采购，降低管理成本
• 例子：办公用品、标准劳保用品

实战提醒：不要对所有品类都用同一种策略。战略型物料要"稳"，杠杆型物料要"省"，瓶颈型物料要"防"，常规型物料要"快"。

五、第四步：供应商策略——每个品类应该有多少家供应商？

品类策略确定后，就要为每个品类制定供应商策略。核心问题是：这个品类应该保留多少家供应商？

供应商数量的权衡：

• 供应商多：竞争充分，议价能力强，供应安全
• 供应商少：集中度高，关系紧密，管理成本低

不同品类的供应商策略：

1. 战略型物料：1-2家核心供应商，建立战略合作伙伴关系
2. 杠杆型物料：3-5家供应商，保持竞争，定期招标
3. 瓶颈型物料：1-2家主供应商 + 1-2家备选供应商，重点是开发替代
4. 常规型物料：1-2家供应商，重点是简化流程、提高效率

供应商生命周期管理：

• 准入：新供应商引入的标准和流程
• 考核：定期评估供应商绩效
• 发展：帮助供应商提升能力
• 淘汰：不合格供应商的退出机制

六、第五步：执行与复盘——品类管理不是一次性项目

品类管理不是做一次就完了，而是一个持续的过程。

执行落地的关键：

1. 明确责任人：每个品类都要有专门的品类经理，对这个品类的结果负责
2. 制定目标：每个品类要有明确的降本目标、交付目标、质量目标
3. 定期复盘：每季度复盘品类策略的执行情况，根据市场变化调整策略
4. 跨部门协作：品类管理不是采购部门一个部门的事，需要和技术、生产、质量等部门紧密协作

常见的坑：

• 只做分类，不做策略：分完类就不管了，没有制定针对性的策略
• 只看降本，不看风险：为了降本，把供应商砍得太少，导致供应风险上升
• 一成不变：品类策略几年不更新，跟不上市场变化

写在最后

品类管理的本质，是把采购从"被动响应需求"变成"主动管理支出"。

传统采购是"有人要东西，我去买"；品类管理是"我主动分析支出，制定策略，实现最优采购"。

这是采购工作从操作层向战略层升级的关键一步。当你还在每天忙着下单、跟单、催货时，真正的采购高手已经在思考：明年这个品类的市场会怎么变？我应该提前布局哪些供应商？我怎么通过品类策略为公司创造更大的价值？

这就是品类管理的威力——不是省几个百分点的钱，而是让采购真正成为企业的战略伙伴。

如果觉得这篇内容对你有帮助，欢迎关注我们的"采购实战进阶"系列，后续我们还会陆续推出合同管理、数字化采购、团队管理等实战干货。

如果你也在做品类管理、想把分散采购升级成品类策略——

我把文章里的方法做成了免费工具：【品类管理实战工具箱】。

卡拉杰克矩阵定位器（30 秒判象限）、支出帕累托计算器（自动算 ABC），打开就能用，不用注册，数据只存在你本机。

点文章左下角「阅读原文」直接打开；算完要领《品类管理实战工具包》Excel，回公众号发「品类」两个字就行。

建议拿你们公司一年的真实采购支出试一下——算完就知道钱和精力该压在哪些品类上。